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商场主力店招商不能碰的9条火线!

类别:主力动态 日期:2021-4-29 8:08:23 人气: 来源:

  购物中心招商2/8价值原理中的“2”并非都是国际一线品牌,必须根据项目的目标消费市场来考虑。

  不少开发商有这样的梦想,希望项目未来成为国际奢侈品的发布中心,但这些开发商忽略了项目自身市场与国际奢侈品品牌的定位差距。所以这样的梦想不仅没有价值,而且会影响项目正常的操作。

  在国內很多中小城市,因为商业地产开发依然处在初期,所以市场竞争并不是很激烈,另外,主力商家在这些城市拓展的速度也比较慢。

  这些宏观及微观、主观及客观的因素,导致个别开发商在购物中心开发过程中很不在乎主力店的招商。既然当地市场很活跃,商铺也不愁卖,何必还要着急主力店招商呢?

  忽视主力店招商的后果,最直接的表现是不少开发商开发的购物中心,超市大卖场根本进不去,甚至百货店都进不去。

  超市大卖场对于面宽、进深、层高及荷载的要求比较个性化,只要有一项不满足,就无法进驻;百货主力店虽然对于层高和荷载的要求不苛刻,但依然有不少购物中心项目的进深太浅,百货根本无法进驻。

  比如,一些以房地产开发为主业的开发商的职业经理人,不得不面对公司的开发任务和资金回笼的压力,所以根本不考虑今后经营的问题,先快速开发并快速销售,按照房地产传统的套实现开发和资金回收的目标,把招商作为未来招商、管理团队的工作任务。

  项目已经完全结构封顶,按照对投资者的承诺,离开业不到半年时间,但整个10万㎡的购物中心还没有招进任何主力店。

  和忽视主力店的招商形成鲜明对比的显然是“只关注主力店招商”,“只关注主力店招商”指购物中心开发商关注主力店的招商,但轻视其他招商。

  万达的“订单模式”是关注主力店招商的典范,但万达广场一层销售店铺没有采取统一招商,自然是轻视了其他招商。

  解决了主力店的招商并不代表整个项目万事大吉,其实只是万里长征第一步,如果能够既解决主力店的招商,又能够专业、科学地解决其他招商,无疑是锦上添花。

  从万达集团逐渐推进其他部分整体招商的举动,可以看出及时的调整。一个成功、成熟的商业地产投资商、开发商、运营商,也一定是一个善于修正的企业。

  对于购物中心项目招商来说,主力店招商的重要性应该不再需要解释,但从国内购物中心主力店招商的情况看,如何客观、正确地评价主力店商家的价值往往成为双方谈判的焦点。

  购物中心主力店商家价值的误判有两个方面,既价值高估和价值低估。如果是价值高估,那么主力商家会获得极大的利益;如果是价值低估,那么与主力商家的合作会出现问题。

  对主力店商家的价值高估,指开发商或者过高估计主力商的价值,从而在招商政策等方面给予了商家比较大的优惠。

  主力商家价值高估的案例尤其发生在国际零售商进驻中国市场的时候,有些地方出于招商引资的目的,甚至采取不要租金引入国际主力商家的措施。在这种情況下,主力店商家的收益会跟高。

  一些国內开发商因为有一定程度的利用主力店商家品牌带动商铺销售的目的,所以在与主力店商家谈判租金时,过高估计主力店商家的品牌价值,从而导致主力店的租金过低,一般商铺租金压力很大。总体来讲,主力店商家价值高估对项目是不利的。

  避免主力店商家价值高估的最有效方式就是扩大主力店商家谈判的选择。目前,对超市大卖场、百货及电影娱乐主力商家的选择余地比以前都大了很多。长期来看,这种选择余地会更大。

  只要开发商在主力店招商过程中做好主力商家的选择,并每类主力商家进入最终谈判的数量不少于两家,应该能达到合理地对主力店商家进行价值评估的目的。

  高估主力商家价值还会有一个后果,那就是几乎所有的主力商家都希望占据最好的,但购物中心的好是有限的,如果把好的都给了主力商家,那开发商的利益又如何呢?

  对主力店商家价值的评估需要合理,高估显然存在问题,低估当然也有问题。客观讲,低估主力店商家价值直接导致的结果就是合作失败。

  主力店商家价值的低估问题似乎不太容易发生在国际主力店商家身上,而是更多地发生在国内主力店身上;不太容易发生在百货及超市大卖场身上,而是更多地发生在投资合作招商上。

  对于国内主力商家价值的低估问题,开发商调整思想,不能轻视国内商家的潜力和市场力。购物中心开发商需要站在长期、战略的角度考虑问题,如果能够从投资的动态收益的角度考虑投资合作招商的收益能力,那么改变这种短视思维的可能性就会大大加强。

  不少开发商拿了土地后就刻不容缓地开始进行主力店(专题阅读)的招商(专题阅读)工作,这种饥不择食的招商方式似乎还没有成功的案例。

  招商时机把握失误的案例很多。比如,开发商拿了土地,就找沃尔玛或家乐福等,并且放言只要他们进来,一切都好办,可以按照他们的要求进行开发。

  也有些开发商拿着粗略的招商文件去找主力商家,主力商会担心,这样的开发商、这样的团队能把项目建设起来吗?

  东哥格格

  还有的开发商不踏踏实实进行项目的策划、规划,到处找人帮助牵线招商,甚至有些中间人要价令人瞠目结舌,国际超市大卖场主力商家的招商佣金要500万元……

  主力商的招商需要完成项目的基本决策,其他商家的招商需要完成商业规划等工作。这些准备工作完成得越好,越有利于谈判的推进、租金收益的和谈判达成。毕竟购物中心的主力商家既是合作伙伴,又是竞争对手。

  招商节奏体现的是不同阶段招商的互动价值:开发前期招商顺利完成,后面的招商会借势高效率推进,这就是招商节奏推动的招商前后阶段的互动价值推动。

  商业社会、市场经济中的一条共性规律就是“顺势而为”、“借势而动”。对于购物中心招商来说,“势”体现的就是小商业对大商业的依赖,小商家对大商家的依赖;对于招商推进来说,就是前期的招商要能够很好地带动后期的招商,否则招商效率会很低下。

  购物中心定位的形成不是开发商说了算,也不是顾问公司说了算,而是由在整个购物中心20%~30%面积的品牌商家决定的。

  这些满足项目消费市场定位需求的品牌进驻购物中心,并且形成20%~30%的规模,那么开业后就可形成相应档次的购物中心。

  一些购物中心的招商团队为了满足业绩的需要,跑了半年的餐饮招商,意向是有,但不能解决项目的紧要需求。

  招商团队的资源和能力有限,所以招商团队完全按照自己资源的情況安排招商,这也必然导致招商节奏的失误……

  项目的目标市场选择不准确;目标市场选择准确,但需要解决的符合项目定位的20%~30%品牌没有确定;有确定的目标市场,但招商没有解决他们的进驻问题。

  总结看,控制购物中心招商节奏的核心在于:首先要解决针对项目目标消费市场需求的20%~30%品牌商家的招商,其他招商问题自然可以顺利地解决。首先解决品牌商家招商不仅可以招商的收益,还可以控制招商的节奏。

  招商政策的失误主要体现在针对不同类型、不同品牌的商家,招商政策没有体现出针对各种业态行业特性的差别。购物中心里面的业态很多,每种业态的发展背景、发展模式都不同。

  如果按照酒吧的招商政策来进行中餐厅的招商,相信中餐厅很难承受;如果按照休闲娱乐设施的招商政策进行电影院线的招商,电影院线一定无法进驻。

  购物中心招商洽谈牵涉到的商家类型很多,而且业态也很多,加上商家牌度、规模跨度很大,所以很容易因为各种各样的问题导致失误。

  最近接触的一个娱乐商家的招商谈判中,开发商就发生这样的失误:因为在公司和商家以及开发商接触时,开发商报价过高,招商洽谈一直断断续续地进行。

  半年后,开发商的租金报价下降到了双方可以签约的地步。但这时,商家董事会对开发商报价和成交价差距过大的问题提出质疑,这些变化令商家的决策延缓。

  如果开发商地看待商家的品牌价值,并且在招商政策上采取科学的态度,那么开发商初期报价不会那么高,双方的谈判一定不会拖那么长时间;久拖的话,出现各种各样的变数就不奇怪了。

  购物中心招商面临着激烈的竞争,所以招商的推进在利益的前提下一定要紧锣密鼓,否则会前功尽弃。

  三环沿线一项目与某国际主力商起初谈得比较顺利,但一些技术问题始终没有及时得到解决。一个月后,周边其他项目推出,鉴于其他项目给予国际商家的综合条件更好,于是国际主力商家改变谈判对象,并最终和其他项目达成合作。

  通常,商家会同时和多个项目进行招商洽谈,就仿佛开发商会同时和几个同类型商家洽谈一样。购物中心开发商在进行招商的时候,也要避免因为谈判效率太低导致的洽谈失误。

  现在很多购物中心的招商团队都来自传统商业企业,对于购物中心招商的理解还比较传统,认为就是品类招商。

  将购物中心的招商变成和市场、传统百货商场一样的品类招商,以招满为目的,而不是以招满20%~30%的品牌商家为目的。

  要有能力在众多品牌中分出品牌的等级,并能够按照项目的定位进行选择。国际一线品牌的等级划分很清楚,国际主力商的定位也比较清楚。

  但是目前中国购物中心市场正在成长,相应的品牌商家也在成长的过程中,这就要求招商团队加强对商业品牌的调查、分析和研究。

  经过专业化的调查、分析和研究,确定好20%~30%的品牌商家范围,招商目标就会清晰,下面的工作就是招商执行。

  如果购物中心的招商团队没有办法顺利招进20%~30%的品牌商家,那么问题要么出在招商执行能力上,要么说明项目的定位或者开发规模等存在各种问题。这些问题解决后才能够最终完成购物中心招商的关键环节。

  在招商过程中,要学会使用各种有效的手段和工具进行辅助招商。不盲目跟风或照搬,结合自身项目的气质,打造出独特的招商组织方式。

  

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